El coach y consultor Patrick Lencioni nos da, en su libro “El Motivo”, una excelente visión de las principales responsabilidades que a menudo los líderes delegan, abdican o directamente eluden y que en el medio y largo plazo tienen nefastas consecuencias para sus organizaciones. Aquí las recojo, basadas en mi propia experiencia trabajando con líderes de distintas organizaciones.
1. Construir un equipo de liderazgo.
Un líder aporta la visión, la inspiración y la dirección a una organización. El líder realiza su trabajo cotidiano desde el área de la estrategia, aunque eso suponga estar en contacto con el área táctica permanentemente. Y para estas tareas es fundamental construir un equipo ejecutivo, un equipo de liderazgo, o lo que alguna vez fue llamado “Grupo Motor”. Ese es el principal equipo de una organización y el líder debe involucrarse en crearlo, desarrollarlo y alimentarlo. El equipo de liderazgo va a ser el responsable de que la organización cumpla sus objetivos y va a ser el principal núcleo de resistencia cuando las dificultades y los obstáculos acechen. Y este equipo debe tener presente en todo momento que el único liderazgo viable es el liderazgo de servicio, que es aquel que no se encarga de dar órdenes sino de dar apoyo.
2. Dirigir y confiar.
Al igual que el líder debe estar abierto a recibir feedback por parte de su equipo, el equipo de liderazgo debe estar abierto a ser apoyado por el líder de la organización y corregido cuando pueda estar equivocado. Y esto también aplica a nivel individual. La construcción de cualquier equipo pasa por lograr un equilibrio entre dirigir y confiar. Dirigir significa corregir cuando algo no se está haciendo bien desde el punto de vista estratégico, cuando hay equipos de trabajo en el área táctica que no están siendo apoyados adecuadamente, cuando alguien genera mal ambiente o cuando obstaculiza el buen hacer del conjunto del equipo o de la organización, y eso implica a menudo tener conversaciones amables pero difíciles e incómodas. Y confiar significa que los equipos y sus individuos deben tener el espacio necesario para desarrollar todo su potencial, incluso a riesgo de equivocarse más de una vez, ya que todo aprendizaje implica cometer errores. El líder no puede dejar de lado ninguno de estos dos aspectos.
3. Cohesionar es tener conversaciones incómodas.
Los pequeños detalles generan grandes éxitos o grandes fracasos. Y no cuestionar a la gente sobre pequeños problemas es una garantía de que se convertirán en grandes problemas. Hay un rol que forma parte del liderazgo que es el de ser “cohesionador”, y la creencia que a menudo subyace a este rol es el de que “evitar los conflictos mantiene la cohesión del grupo”. Sin embargo esta creencia, por más que tenga una intención positiva, es un error profundo. Lo que más mantiene la cohesión de un grupo es que los individuos del mismo puedan expresarse, que haya un lugar para gestionar los conflictos, que cuando haya una confrontación exista un mecanismo saludable de desempate y la conciencia de que las conversaciones difíciles e incómodas, por más que tengan un coste emocional para ambas partes, son necesarias para mantener el barco a flote. Y si estos mecanismo se desarrollan con el debido tacto y equilibrio, entonces la motivación y el compromiso de los tripulantes del barco aumenta cada día más. La cohesión es real, no superficial.
4. Reuniones efectivas.
Las reuniones son el espacio para generar organización, alineamiento estratégico y para corregir errores en el camino de maduración como equipo, por lo tanto es fundamental que sean preparadas a conciencia y que el líder se involucre en ellas. El principal motivo por el cual las reuniones son concebidas como pérdidas de tiempo y aburridas es justamente porque no se aplican herramientas de gestión efectiva del tiempo a las reuniones. Es decir, no se diferencia lo urgente de lo importante y por lo tanto a menudo se desligan de la hoja de ruta de la organización y no se aprovechan para avanzar hacia los objetivos combatiendo las debilidades y apoyándose en las fortalezas.
5. Escucha activa y comunicación constante.
El líder se comunica con todos, de manera cotidiana y repetida. Ese símbolo del líder intocable que se encierra en su despacho y no ve lo que hay a su alrededor porque los demás son inferiores ya se puede destruir por completo, básicamente porque no funciona. El líder está en contacto permanente con el área táctica, con los equipos de trabajo, les apoya, les escucha y les transmite de manera constante y repetida de qué modo su actividad está alineada con el plan estratégico de la organización.
Mariano de los Santos
Mariano de los Santos 